Odločanje, odgovornost in organizacija
KO ODGOVORNOST NIMA VEČ LASTNIKA
Kako razdeljene vloge zabrišejo odgovornost za skupni rezultat
Organizacija uvaja novo storitev za uporabnike.
Strokovna služba določi zahteve. Pravna služba preveri skladnost. Finance ocenijo stroške. Nabava izvede postopek. Izvajalec pripravi rešitev. Vodstvo na podlagi predloženih gradiv potrdi uvedbo.
Po nekaj mesecih se pokaže težava. Pomemben del uporabnikov storitve ne more dokončati ključnega koraka. Pregled ne odkrije ene same očitne napake. Posamezne skupine so opravile naloge, ki so bile določene v njihovem obsegu. Manj jasno je, kdo je moral preveriti, ali bodo vsi deli skupaj ustvarili uporaben rezultat.
Takšna vrzel ne nastane nujno zato, ker nihče ni hotel prevzeti odgovornosti.
Lahko nastane prav zato, ker je bila odgovornost razdeljena zelo natančno.
Vsak pozna svoj del
Delitev dela omogoča delovanje kompleksnih organizacij. Strokovnjaki presojajo področja, ki jih poznajo, odločitve pa se razdelijo med več funkcij in ravni. To zmanjšuje breme posameznika in omogoča globlje strokovno delo.
Hkrati zoži pogled.
Pravna služba presoja pravna vprašanja. Finance spremljajo stroške. Tehnična ekipa preverja izvedljivost. Poslovna stran oblikuje zahteve. Vsaka presoja je lahko dobra znotraj svojega področja, skupni rezultat pa nastane šele iz njihove povezave.
Dennis F. Thompson je leta 1980 ta pojav opisal kot problem mnogih rok, problem of many hands. V sodobni državi k odločitvam in politikam prispeva veliko ljudi na različne načine, zato je moralno odgovornost težko pripisati posamezniku. [1]
Thompson je problem obravnaval v okviru odgovornosti javnih funkcionarjev. Njegove ugotovitve zato niso neposreden dokaz za vsak organizacijski proces. Struktura problema pa je širše uporabna: več sodelujočih še ne pomeni jasnejše odgovornosti. V uvodnem primeru ima skoraj vsak del svojega nosilca.
Manjka vloga, ki bi spremljala povezavo med njimi.
Prispevek ni isto kot pristojnost
Po neželenem rezultatu se hitro pomešajo različne vrste sodelovanja.
Nekdo je prispeval k nastanku rezultata. Drugi je sprejel odločitev na svojem področju. Tretji je izvedel dogovorjeno nalogo. Nekdo drug je imel pooblastilo za spremembo.
Te vloge niso enake.
Oseba lahko pomembno prispeva k rezultatu, ne da bi imela vpliv na celoten potek. Druga lahko odobri dokument, vendar samo v okviru svoje pristojnosti. Vodja projekta lahko usklajuje izvedbo, ne da bi bil strokovni nosilec vseh zahtev.
Podpis ali izvedeno dejanje zato sama po sebi še ne pokažeta obsega dejanske odgovornosti.
Pri presoji je koristno povezati tri stvari: informacije, pristojnost in možnost ukrepanja.
Kdor odgovarja za skupni rezultat, potrebuje dovolj širok pregled, dostop do ključnih informacij in realno možnost sprožiti spremembo.
Formalna oznaka brez teh pogojev daje malo dejanskega vpliva. Možnost vpliva brez jasno določene odgovornosti ustvarja drugo težavo. Odločitve se lahko spreminjajo, njihove širše posledice pa nimajo določenega nosilca.
Kjer se pristojnosti stikajo
Na organizacijski shemi je lahko vse videti urejeno. Poslovna enota skrbi za zahteve. Pravna služba za skladnost. Informatika za tehnično okolje. Nabava za postopek. Izvajalec za pogodbeno dogovorjeno rešitev. Vodstvo za odobritev.
Vrzeli se lahko pojavijo med temi področji.
Poslovna zahteva je lahko pravilno zapisana, tehnično izvedljiva, pravno dopustna in finančno pokrita, pa kljub temu ne doseže namena, zaradi katerega je bila uvedena.
Thompson se je k problemu mnogih rok vrnil leta 2014. Organizacijski neuspeh po njegovem zahteva pregled dejanj posameznikov in strukturnih pomanjkljivosti. Predlaga tudi vnaprejšnjo določitev oseb, ki spremljajo strukturo in skrbijo za spremembe, kadar so potrebne. [2]
Tu se težišče premakne.
Odgovornost ni več samo vprašanje, komu po dogodku pripisati napako. Postane del zasnove dela.
Takšna vloga ni lastnik vsake strokovne odločitve. Skrbi pa, da posamezne odločitve ostanejo povezane s skupnim namenom. Potrebuje mandat za odpiranje vprašanj, ko se področja razhajajo, in dovolj informacij, da lahko težavo prepozna.
Brez tega ima proces lahko veliko odgovornih oseb, skupni rezultat pa nobenega jasnega skrbnika.
Najbolj vidno dejanje lahko zavede
Dogodke je lažje zapisati kot okoliščine, ki so do njih pripeljale.
Dokument ima podpis. Zahtevek ima avtorja. Sprememba ima čas izvedbe. Zaradi tega je najbolj vidno dejanje pogosto tudi najlažja točka za razlago neuspeha. James Reason je pri obravnavi človeških napak razlikoval med pristopom, usmerjenim v posameznika, in sistemskim pristopom. Prvi se osredotoča na napake ljudi. Drugi preučuje tudi pogoje, v katerih ljudje delujejo, ter zaščitne mehanizme, ki naj bi napake preprečili ali omejili njihove posledice. [3]
Reason piše o klinični varnosti. Njegov model zato ni univerzalna razlaga organizacijskih neuspehov. Dobro pa pokaže razliko med identifikacijo dejanja in razlago njegovega nastanka.
Podobno opozorilo poznamo iz kompleksnih avtomatiziranih okolij.
Madeleine Clare Elish z izrazom moral crumple zone opisuje primere, v katerih se odgovornost za delovanje avtomatiziranega ali avtonomnega sistema nesorazmerno pripiše človeku, ki je imel nad njegovim vedenjem omejen nadzor. [4]
Koncept velja za ožji sociotehnični kontekst in ga ni mogoče posplošiti na vse organizacijske procese. Vendar jasno pokaže razliko med vidnostjo človekovega dejanja in obsegom njegovega dejanskega vpliva.
Pri analizi zato ni dovolj vedeti, kdo je izvedel določeno dejanje. Pomembno je tudi, katere informacije je imel, o čem je lahko odločal in kje so se njegove pristojnosti končale.
Od dogodka nazaj do strukture
Pri uvodnem primeru bi bilo premalo ugotoviti, kdo je pripravil zahteve in kdo je odobril uvedbo.
Pregled mora pokazati, kdo je določil pričakovani rezultat, kdo je povezoval strokovne presoje, kdo je spremljal dejansko uporabo in kdo je lahko zahteval spremembo, če posamezni deli niso več vodili k istemu cilju. Tak pregled pomaga ločiti osebno opustitev od strukturne vrzeli.
Pri osebni opustitvi je bila naloga jasna. Oseba je imela potrebne informacije, pristojnost in možnost ukrepati, vendar tega ni storila.
Pri strukturni vrzeli je položaj drugačen. Posamezni nosilci so lahko svoje naloge opravili korektno, delo pa ni bilo zasnovano tako, da bi kdo spremljal skupni rezultat.
Tudi ukrep mora biti drugačen.
Osebna napaka lahko zahteva usposabljanje, drugačen nadzor ali drug individualni ukrep. Strukturna vrzel zahteva spremembo razdelitve vlog, informacijskih poti ali pooblastil.
Če teh dveh položajev ne ločimo, lahko popravimo ravnanje posameznika in pustimo nespremenjene pogoje, ki so omogočili isti problem.
Celota potrebuje svojega skrbnika
Jasen nosilec skupnega rezultata ne pomeni, da ena oseba odloča o vsem.
Strokovne odgovornosti ostanejo razdeljene. Pravnik odgovarja za svojo strokovno presojo, tehnična ekipa za tehnični del, vodja projekta za vodenje, izvajalec za pogodbene obveznosti.
Skrbnik celote ima drugačno nalogo.
Spremlja povezave.
Za to potrebuje znan namen procesa, dostop do pomembnih informacij, možnost zahtevati ponovno presojo in jasno pot do ravni, kjer je mogoče spremeniti pravilo, obseg ali način dela. Brez tega lahko lastništvo obstaja samo na papirju.
Največ koristi takšna ureditev prinese pred incidentom.
Sprememba na enem področju sproži preverjanje vpliva drugje. Pomembna predpostavka ima znanega nosilca. Nepričakovan rezultat odpre določeno pot za ponovno presojo. Odgovornost tako postane del rednega upravljanja in ne samo pojasnilo po napaki.
Kompleksni procesi ne potrebujejo enega človeka, ki bi bil odgovoren za vse. Potrebujejo pa dovolj jasno povezavo med delnimi odgovornostmi, da je mogoče določiti, kdo skrbi za skupni rezultat.
Sled dejanja pove, kdo je nekaj naredil.
Sled odgovornosti pokaže, kdo je imel informacije, pristojnost in možnost ukrepati.
Če ima vsak svoj del, celota še vedno potrebuje lastnika.
EVIDENCE PROFILE
Dokazni profil članka
Profil pokaže vrsto dokazne podlage in omejitve osrednjega argumenta.
Viri
- 01PRIMARY RESEARCHThompson, D. FThompson, D. F. (1980). Moral Responsibility of Public Officials: The Problem of Many Hands. American Political Science Review, 74(4), 905-916. DOI: 10.2307/1954312.
Primarni vir Vir predstavlja temeljno obravnavo problema pripisovanja moralne odgovornosti, ko k odločitvam javnih institucij prispeva več ljudi. V članku ga uporabljamo za konceptualno razlago razpršene odgovornosti. Izvorni kontekst so javni funkcionarji, zato ugotovitev ne predstavljamo kot neposreden empirični dokaz za vse vrste organizacij.
Odpri vir ↗ - 02PRIMARY RESEARCHThompson, D. FThompson, D. F. (2014). Responsibility for Failures of Government: The Problem of Many Hands. The American Review of Public Administration, 44(3), 259-273. DOI: 10.1177/0275074014524013.
Primarni vir Vir problem mnogih rok povezuje z organizacijskimi neuspehi ter z zasnovo procesov odgovornosti. Za članek je posebej pomembna zamisel določitve oseb, odgovornih za spremljanje strukture in potrebne spremembe. Thompson obravnava predvsem delovanje oblasti in velike javne neuspehe. Prenos na širše organizacijsko okolje je uredniška sinteza.
Odpri vir ↗ - 03PRIMARY RESEARCHReason, JReason, J. (2000). Human error: models and management. BMJ, 320(7237), 768-770. DOI: 10.1136/bmj.320.7237.768.
Primarni vir Reason razlikuje med pristopom k napakam, usmerjenim v posameznika, in sistemskim pristopom, ki upošteva tudi pogoje dela ter zaščitne mehanizme. Vir izhaja iz klinične varnosti. V članku ga uporabljamo samo za metodološko razlikovanje med ugotovitvijo posameznega dejanja in analizo širših pogojev njegovega nastanka.
Odpri vir ↗ - 04PRIMARY DOCUMENTATIONElish, M. CElish, M. C. (2019). Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction. Engaging Science, Technology, and Society, 5, 40-60. DOI: 10.17351/ests2019.260.
Primarni vir Elish uvede pojem moral crumple zone za položaje, v katerih je odgovornost za delovanje kompleksnega avtomatiziranega ali avtonomnega sistema lahko nesorazmerno pripisana človeku z omejenim nadzorom. Koncept uporabljamo kot omejen primer razlike med vidnostjo človekovega dejanja in njegovim dejanskim vplivom. Ne posplošujemo ga na vse organizacijske procese.
Odpri vir ↗